Cusco | En un evento realizado en el hotel Wyndham Costa del Sol de Cusco, la empresa cusqueña Basílica Pastelería presentó los tres valores que regirán su nueva cultura organizacional, en un acto que fue, a partes iguales, balance de 25 años de historia y promesa de expansión.

​La tarde del 7 de julio. En los salones del hotel Wyndham Costa del Sol de Cusco, la renovación de la marca se gestionó como un asunto íntimo: una asamblea privada, una hoja de papel impresa en las manos de cada asistente y una gerente general que, antes de proyectar gráficos de crecimiento o trazar metas comerciales, prefirió abrir el acto encomendándose a Dios. Fue el preámbulo de la intervención de Zenobia Cárdenas —titulada «Basílica Pastelería: Renovando Nuestra Esencia, Fortaleciendo Nuestra Cultura»— ante la que llamó, sin matices, «familia Basílica».

La escena, cuidadosamente diseñada como un rito antes que como un evento corporativo, resume bien el espíritu de lo que la empresa cusqueña quiso comunicar: que sus valores no se anuncian, se celebran.

La historia que contó a continuación es la de un capital de 1.700 soles convertido, veinticinco años después, en una cadena de cafeterías, pastelerías y hoteles con más de un centenar de colaboradores. Todo empezó con una pequeña librería. Le siguió una tienda de abarrotes, y después otras dos, hasta sumar tres locales bajo la marca Valle. Ese primer crecimiento —cuenta la empresaria— fue «la base fundamental» de todo lo que vino después.

Lo que vino después tiene, además, una escuela concreta: siete años de administración de un hotel alquilado, que la gerente recuerda como el periodo en que aprendió el oficio desde abajo. Administradora de profesión, trabajó «desde el área de pisos hasta recepción». De ese aprendizaje nació la idea de abrir, hace quince años, la primera cafetería Basílica en el local de Marcavalle, inspirada en un viaje a Lima y en la memoria de la cafetería San Antonio. Dos años más tarde llegó la sede de Amauta; tres años después, la pastelería de Garcilaso; y, finalmente, un hotel propio, el Huayna Picchu.

«Socios estratégicos», no empleados

Si el relato de la gerente fue el de una trayectoria personal, el del socio fundador, Abraham Peña, fue el de un origen casi teológico. Peña —cusqueño, dice, «de una familia muy sencilla»— explicó ante los asistentes por qué la empresa se llama Basílica: en la tradición cristiana, una basílica es el templo donde se comparte el cuerpo de Dios, representado en el pan y el vino. De ahí, dijo, proviene el nombre; y de ahí también el molino que aparece en algunos de sus logotipos, símbolo de la molienda del trigo que precede a todo pan compartido.

Esa capa simbólica es, según explicó el propio Peña, el fundamento de una idea que la empresa ha ido puliendo con los años: la de que sus colaboradores no son empleados sino «socios estratégicos». «Yo soy socio capitalista, el inversionista, el que hace los locales, la apertura, todo. Pero ellos ponen su tiempo, sus ganas, su esencia, su amabilidad», resumió. Según contó, el concepto ha pasado por tres etapas en el lenguaje interno de la compañía: de «trabajadores» a «colaboradores», y de «colaboradores» a «socios estratégicos».

Por qué un ritual y no un anuncio

La parte más singular del evento no la protagonizaron los dueños, sino el consultor que condujo el taller principal de la jornada, «Nuestros Valores, Nuestra Esencia»: Renato Navarro. Fue él quien explicó por qué la empresa decidió presentar sus tres valores —trabajo en equipo, responsabilidad y compromiso— con la solemnidad de una ceremonia y no con la inmediatez de una publicación digital.

Toda cultura, argumentó, se sostiene sobre rituales: los hay ancestrales, como el Inti Raymi cusqueño o el culto a la Pachamama, y los hay corporativos, como los llamados «griffins» —reuniones en círculo alrededor de un tema— que las empresas modernas heredan de esa misma lógica comunitaria. «Esto aquí es una asamblea, es un ritual. Por eso no lo hemos hecho en la oficina, por eso no lo hemos hecho por redes sociales», dijo Navarro.

De ahí se desprende el diseño del programa: cada valor tiene asignado un color y un periodo de trabajo interno. El trabajo en equipo (azul) se vivirá en julio y agosto, bajo el lema «Juntos logramos más y llegamos más lejos»; la responsabilidad (verde), en septiembre y octubre, con el lema «Cumplimos con excelencia, porque cada detalle importa»; y el compromiso (amarillo), en noviembre y diciembre, bajo «Damos lo mejor de nosotros, siempre». La ejecutiva Rosario Juárez presentó la hoja de ruta operativa del plan, bajo el título «Del Compromiso a la Acción», y fue Gianmarco Bornas quien cerró el evento activando oficialmente el primer valor del calendario, trabajo en equipo, representado por el color azul.

Crecer sin perder la escala humana

Detrás del despliegue simbólico hay, sin embargo, una pregunta de negocio bastante convencional: cómo sostener el crecimiento sin que la cultura de una empresa familiar se diluya. Peña fue directo al plantearlo: la meta, dijo, no es mantener el centenar de personas que hoy trabajan en Basílica, sino multiplicar esa base junto con la expansión de la marca. «Posiblemente mañana, pasado mañana, Basílica ya no tenga dos o tres locales, sino cuatro. ¿Pero quién los generó? El equipo humano que ahorita estamos formando», afirmó.

Es, en el fondo, la misma tensión que atraviesa buena parte de las empresas familiares cusqueñas cuando dejan de ser un emprendimiento para convertirse en una organización con jefes de sede, procesos y —ahora también— valores institucionales por escrito. La diferencia, insistieron tanto la gerente como su socio, está en no perder de vista que detrás de cada local hay personas que «ponen su esencia» antes que su horario laboral. Con esa convicción, y con un ritual que empezó con una plegaria y terminó con un papel impreso en cada mano, Basílica dio el primer paso de una etapa que, si algo prometió, fue no parecerse a un simple comunicado corporativo.